DEC是怎样被康柏吃掉的

1月26日，正当中国的虎年春节即将来临之时，从大洋彼岸传来消息，仅有16年历史的美国微机厂商康柏公司（Compaq）宣布，将以96亿美元的价格，收购老资格的计算机业巨头DEC公司（DigitalEquipmentCorp．）。这是迄今全球计算机工业史上最大的一桩兼并案。虽然此前二日纽约股市上，康柏的股票在下跌，DEC的股票在上升，有人由此议论康柏可能收购DEC，但传言一旦成为现实，人们还是被震惊了，据说当纽约股票交易所交易屏上打出这一消息时，交易大厅内突然一片沉静，好一会儿才恢复正常。

DEC是怎样被康柏吃掉的，康柏为什么要吃掉DEC，康柏吃掉DEC意味着什么，这些问题不光为计算机业内人士所关心，也是所有经济界人士想要了解的。

（一）

“1968年，当我还是一个十几岁的孩子时，我们中学里有一台PDP－8型计算机，当时我常常围着它傻转，这种计算机尽管仍有一些局限性，但它鼓舞我们沉浸在一种梦想中，总有一天成百万的人都会拥有一台他们自己的计算机。”

说这番话的那个孩子如今已成为世界上最大的软件公司———微软公司的总裁比尔·盖茨（BillGates），而当年那台令他着迷的PDP－8型计算机，就是DEC1968年首次推出的典型小型机产品。

DEC成立于1957年，它的创始人简·奥森（KenOlsen）是麻省理工大学毕业的工程师，曾经先后在IBM、麻省理工大学试验室工作过。他觉得IBM的计算机都是大型机，只有很专业的技术人员才能操纵，价格也太贵，由此他产生一个理想，他要发明一种放在工程师的桌边的、普通工程师可以操作和运用的计算机。这种机器就是后来发展得轰轰烈烈的小型机。简·奥森是小型机概念的创立者，这种概念区别于其出现之前独步计算机世界的大型机，由此开创了小型机的时代。从60年代一直到90年代初，DEC凭着它，创造出一个可以与IBM分庭抗礼的小型机市场，而且一直在技术上独占这一市场的鳌头。从16位的PDP系列计算机，到最红火的32位的超级小型机（VAX）。顺便说一句，就是这种VAX机，把DEC推到了《幸福》杂志评出的企业500强的第37位。

1992年，DEC又推出Alpha芯片。当时，微机仍处于16位中央处理器（CPU）向32位转变之时，Alpha芯片却已达到64位。32位计算机的寻址能力是2的32次方，Alpha的则是2的64次方。如果将32位计算机的存储能力比做一个足球大小，那么64位机就比一个足球场还要大。

就在这时，DEC出现了问题。80年代以前，计算机领域以技术开发为主，谁在技术上领先，谁就掌握了很大的市场优势。DEC有很多技术精英，有人建议简·奥森开发精简指令技术（RISC），这在当时是一种超前的技术，它可以通过化简计算机指令的复杂程度，提高计算速度，降低芯片的生产难度，提高生产率。但简·奥森对本公司的既有技术十分自信，他感觉VAX还将会领先很长一段时间，因此拒绝了手下精英的富有远见的建议。没有想到的是，不久，后起的小企业如Sun公司等，利用精简指令技术开发出性能更优越、价格更低的小型机工作站，从而夺去了DEC的很大一部分市场。DEC的软件开发也出现了失误，发明VAX机的操作系统VMS的专家之一戴维·卡尔特（Dave·Culter）建议简·奥森改进VMS系统的用户界面，使之更易操作、更直观，也就是窗口化。遗憾的是，这一宝贵的建议又没有得到简·奥森的采纳。于是，DEC的硬件、软件专家大量流失，其中建议改进界面的卡尔特就去了今天的软件巨人微软公司，并且成功地领导开发出当今风靡世界的WindowsNT软件平台。那些搞硬件不被重视的技术人员也离开了DEC，他们成立了专门研究开发精简指令系统的Mips公司。DEC养育的精英，养育的那些卓越超凡的技术构思，由此成为别人的赚钱工具，DEC的股东损失莫大焉。

后来，简·奥森意识到了问题的严重性，在80年代末又重新组织力量，开发精简指令系统，于90年代初推出了Alpha芯片。虽然，保持了技术的领先，但已损失了两三年的市场机会。但问题还不仅仅是一个市场的问题，即使这时，DEC仍然不能改变其固有的技术至上的观点，认为自己的技术是阳春白雪，不愿与低端产品合流。当时，苹果公司的总裁找到简·奥森，希望DEC能允许苹果公司用Alpha芯片开发新一代的苹果机，但被简·奥森拒绝了。这一拒绝，使DEC一下子丢掉了3％的芯片市场。虽然后来的新总裁罗伯特·帕尔默（RobertPalmer）感觉到必须加大Alpha芯片的市场占有率，从而使自己的技术能保持不断发展创新，并向许多的微机厂家游说，希望他们采用Alpha芯片，但为时已晚，80％以上的芯片市场已被专做芯片的Intel公司稳固地占领了。因此，DEC的Alpha芯片虽然在技术方面领先，但市场规模始终不能达到有效的赢利规模，甚至还不到芯片市场的1％。而发展这种芯片的投入又相当巨大，由此影响了DEC营销方面的成绩，90年代，DEC的年销售额一直徘徊在130－140亿美元之间，忽高忽低，时赢时亏。

DEC可以说是信息产业发生和发展时期的典型公司，其管理自由度较高，能充分为技术人才创造良好的环境，使他们尽情发挥才干，为行业的发展作出了巨大贡献。但随着信息产业走向成熟期，技术不再是市场上唯一克敌致胜的要素，而市场营销组织则日显其重要，可DEC恰恰在这方面摆脱不了既有的企业文化模式，技术驱动仍是DEC这一模式的核心，市场营销没有被提高到应有的位置上，与那些以市场驱动为主的公司比，DEC显得有些老态龙钟。

而以市场驱动为主的公司的典型代表，就是今天收购DEC的康柏。

（二）

整个70年代到80年代初，计算机市场由大型机和小型机分而治之，直到1981年8月，IBM公司推出了个人计算机（PC），由于这种被称为微机的计算机易于生产，使用方便，价格便宜，一经问世便大受欢迎。但随着PC机的声势日大，IBM感觉到这是对其大型机的一种威胁，故在推出了第二代微机后，IBM一度停止了对微机的开发。

三位德克萨斯仪器公司的工程师觉得这是一个机会，于是在1982年组建了专门生产微机的公司———康柏。

康柏的微机，与IBM的产品功能完全相同，并更容易携带，价格也更便宜，使康柏开业仅一年就达到1亿多美元的销售额。1986年，康柏率先采用Intel公司的新一代芯片80386，推出了386微机，一举拔了头筹，开创出一个庞大的兼容机市场。康柏的成功主要取决于它的完全不同于DEC的经营思想。它做微机，用中国话说就是装配，以最有效的方式、最快的速度，根据市场的需求把资源组织起来，推入市场，从而获取最大的市场占有率。康柏最大的特点就是“有效”，它每销售一美元，只用15美分的成本，而惠普（HP）是25美分，IBM则是27美分，相差10－15％。

在美国，像康柏这类采用新的营销方式的公司被称为新经济公司，它们非常快地发展起来，取代了那些过去在相应领域中称王的老牌公司的统治地位。新经济公司科技投入相对比较小，如DEC的科技投入高时达到年营销额的13％，而康柏的科技投入仅为3．3％。同时，康柏在财政方面的管理也特别有效，1996年其资金周转达到了每年9次，1997年更提高到14次，也就是说，一笔资金在一年内用了14次，滚了14轮，这在整个信息业是超高效的。

1986年，康柏的销售额达到5亿美元，以破纪录的速度进入《幸福》杂志评选出的500家工业大企业之列。1992年，康柏的微机销售量首次超过“微机之父”IBM，居世界第一。1997年，康柏的营业额达到246亿美元。这种超高效运作的最高领导者是1991年出任总裁的艾克·菲弗（EckhardPfeiffer），他被业界称为“经营奇才”。

正当康柏、IBM、苹果三分了微机市场的天下时，又有一些新的微机公司出现，它们采用的高效手段，攻势逼人，使微机市场的竞争更加前途莫测，欲立于不败之地，扩大规模是必须的选择。菲弗当机立断，为公司重新定位，康柏要向企业计算机领域进军，在2000年前成为世界前三大计算机公司之一。要达此目的，最好的办法也是最传统的办法，就是并购。

1995年10月，康柏收购了一家制造通讯产品的公司；同年11月收购一家网络产品公司；1997年4月康柏以2．8亿美元收购了以广域网产品著称的Microcom公司；6月，又以30亿美元收购了生产高端容错计算机的天腾公司（Tandem）。这一系列的收购，并没能使康柏满足，要想成为一个完整的系统供应商，康柏至少还缺两项必备条件，一是大多数大中型企业的系统所需要的大型软件平台（Unix）产品，二是能为大型企业系统集成进行服务与支持的工程技术队伍。谁能提供这两个条件呢？菲弗看中了DEC这个老大哥。

这是1995年。

（三）

此时，DEC的日子已经很不好过了，其股票价格由鼎盛时的每股194美元，降到40美元左右，最低曾跌至18．25美元。DEC的股东们非常恼火，但对康柏来说却是一个好机会。然而，当时的DEC总裁帕尔默仍对Alpha的前景抱乐观态度，他相信一旦Alpha在市场上取得突破，公司股票定会由低转高的，因此拒绝了康柏的收购意图。

到了1997年，计算机业内的竞争更加激烈，使康柏进一步坚定了收购DEC的决心。此时，DEC的股东们也已对公司失去了信心。由于股价的不断下跌，投资者损失巨大，10年前投资DEC股票一万元，现在只能拿到3600元了。在公司股权人利益的驱动下，DEC无奈，将半导体生产厂卖给了Intel公司，之后又将网络部卖给了另一家公司，公司人员从80年代的十几万人减至五万多人，但康柏所需要的主要东西仍然完整无失。

菲弗认为时机成熟了。

1998年1月25日，纽约曼哈顿，经过四天的谈判，康柏与DEC达成了收购协议，菲弗与帕尔默的手终于紧紧地握在了一起。

虽然，这次收购还有待美国有关部门和两家公司的股东们批准，但社会以另外的方式表达了自己的看法。1月26日，这一消息公布后，当日DEC的股票价升至近56美元，比上一个交易日上涨10．25美元，升幅达22％。此后DEC股价一路攀升，到2月12日已达到62美元。

美国舆论认为这次收购是美国企业新的运营机制给传统的以技术驱动为主的公司插上了现代的营销翅膀，能更有效地把技术成果转化为经济效益。

这次收购使康柏在全球计算机界的排名由第五位跃升至第二位。按1997年的统计，康柏与DEC的营销额共计376亿美元，仅次于IBM，而原来居第二位的惠普则排到了第三位。这一收购，改变了康柏公司经营单一化的状况，使它有望成为一个全面的计算机供应商，从低端产品到高端产品，从个人微机到企业级的大型计算机，从公司客户使用的计算机系统到前景广阔的互联网络，在计算机的各个领域，康柏都能够与IBM、惠普进行全面的竞争了。同时，康柏获得了DEC的一支至为宝贵的技术服务队伍，使其可以将自己的营销渗透到企业级的大客户市场。这支队伍一共有22000人，是一个世界级的非常优秀的专业服务人才群体，其中仅被微软公司认可的、可以做WindowsNT系统技术服务的工程师就达1600人，这个数量甚至超过了微软公司自己的对其NT提供技术支持的人数。

业内权威人士认为，这一收购将使计算机行业的竞争格局发生很大的变化。DEC原来的技术优势是跨在小型机工作站阵营和微机阵营之上的，这次它并入康柏，明显地加大了微机阵营的力量。这种格局的变化将带来怎样的结果，目前尚不好预测。

还有一种评论说，尽管康柏有过多次并购经验，但这次收购与前几次明显不同。收购天腾公司只是几千人的事，而DEC则有54000人，这个数字是康柏现有人员的两倍。况且，DEC有40年的历史与文化，要对之进行改造绝非易事，这口饭不好吃。如果消化吸收不好的话，可能在一段时间内，影响康柏的市场营运，不一定能达到1＋1＝2的效果，何况其目的是1＋1＞2。